• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Тендер на ЦОД: кто выбирает и кто будет отвечать

Любой конкурс, проводимый в рамках создания ЦОДа, – это серьезный самостоятельный проект, ограниченный временем и ресурсами, но не допускающий поспешности и предвзятости в принятии решений. 

Когда речь заходит о создании нового дата-центра, его жизненный цикл описывается, как правило, лаконичной цепочкой: концепт – проектирование –строительство – ввод в эксплуатацию. Конкурсный отбор исполнителей в этом перечне фигурирует крайне редко. Между тем конкурсы, «привязанные» к ЦОДу, жестко регулируются, с одной стороны – федеральным законодательством, с другой – корпоративной политикой, с третьей – международными стандартами и ожиданиями рынка.

Тендер как проект

В рамках создания ЦОДа обычно проходит несколько конкурсных отборов, определяемых спецификой того или иного этапа. И каждый раз необходимо рассматривать эту процедуру как полноценный проект отдела закупок, специально организованного для оценки опыта и уровня компетенций потенциальных партнеров. Выступая в роли проектного офиса, отдел закупок выполняет внутренние регламенты, а также ориентируется на свод собственных ключевых показателей эффективности (KPI).

Эти показатели формулируются и согласовываются на этапе подготовки к тендеру, когда собираются следующие вводные:

• цели тендера (предоставляются функциональным заказчиком);
• бюджет закупки (определяется финансовым департаментом);
• тендерные процедуры (регламентируются департаментом закупок).

Нередки ситуации, когда требования, задаваемые этими подразделениями, противоречат друг другу, в крайнем случае – требуют дополнительной взаимо­увязки. Это объяснимо, ведь каждый департамент ориентируется на свой набор ключевых показателей, которые определяются профессиональными задачами и внутрикорпоративной миссией. Практика показывает, что при отсутствии в команде компетентного специалиста, имеющего опыт балансировки интересов разных подразделений, компромисс бывает найти непросто и в результате зачастую приходится либо пересматривать сроки и график проекта, либо корректировать (как правило, увеличивать) бюджет, либо менять требования к качеству. Не исключен и полный отказ от проведения тендера и, соответственно, от самого проекта создания ЦОДа. И все это – на фоне обострения отношений между сотрудниками разных подразделений, что, естественно, не способствует укреплению командного духа в компании.

В правильном порядке

Есть еще один фактор, провоцирующий необоснованное завышение стоимости проекта и его сроков, – неверная последовательность выбора подрядчиков. Скажем, заказчик решил сэкономить на привлечении «посторонних» в проект и начал подбор нужных с его точки зрения команд сразу с определения генподрядчика. Не оспаривая уровень компетенций соискателей этой позиции, замечу, что они, как правило, исходят из своего понимания поставленной заказчиком проектной задачи. И если задача изначально была сформулирована нечетко или не учитывала специфику бизнеса заказчика (региональную, отраслевую, финансовую), то и результат проекта будет далек от требуемого. Возможно, что этот промах будет осознан своевременно, и заказчик, вынужденно вернувшись на исходные позиции проекта, более внимательно отнесется к выбору команды, которая поможет ему правильно поставить задачу и избежать ошибок проектирования.

Наиболее эффективно проводить тендеры на различные виды работ и услуг поэтапно в такой последовательности:

• выбор консультанта;
• выбор технического заказчика;
• выбор проектировщика;
• выбор генерального подрядчика;
• определение программы сертификации и аудиторской компании.

В перечень этапов работ необходимо также включить покупку земли, получение технических условий на присоединение к внешним сетям. В какой именно момент будут решаться эти задачи, зависит от специфики проекта.

Если действовать по такой схеме, то каждый следующий этап будет логически вытекать из предыдущего. А значит, уменьшится риск «белых пятен» в проекте, не придется перекраивать техническую и разрешительную документацию, подгоняя ее под упущенные из виду обстоятельства.

Не будет лишним напомнить – для эффективного проведения закупочных процедур необходима однозначная постановка задачи. Каждая из вышеперечисленных закупок будет выполняться по своему регламенту, что обязательно скажется на общем сроке реализации проекта. При составлении графика проекта нужно предусматривать время на внутренние согласования, а также на проведение закупочных процедур. Надо понимать, что даже в эпоху базовых решений и модульных технологий нет и не может быть типового проекта ЦОДа. Каждый проект уникален и в техническом плане, и в плане внутренних процессов у заказчика. Как ни странно, об эти прописные истины до сих пор спотыкаются и исполнители столичных проектов, и региональные «академики».

От ТЗ до бюджета проекта

Для начала необходимо сформировать максимально подробное техническое задание (ТЗ), детально описав в нем технические требования к создаваемому объекту. В данном документе приводятся планы помещений, все имеющиеся материалы по площадке строительства и технические условия на присоединение к внешним сетям. Приветствуется упоминание отраслевой специфики ЦОДа. Если проектом предусмотрена вариативность инженерных решений, производителя оборудования или применяемых технологий, то необходимо указать это в ТЗ в явном виде и определить критерии приоритетности отбора. По возможности следует привести перечень допустимых вариантов для того, чтобы предлагаемые решения соответствовали ожиданиям заказчика.

Нет никаких сомнений, что все упущения в описаниях технических решений, частей проекта или элементов инфраструктуры на этапе проектирования и реализации будут использованы подрядчиками для увеличения сроков или ресурсоемкости проекта. Важный аргумент для тщательной проработки ТЗ: то, что отсутствует в тексте этого документа, не может быть затребовано у исполнителя работ «по умолчанию» на этапе приемки работ. ТЗ определяет объем выполняемых подрядчиком работ, требования к их качеству и количеству – все это фиксируется в договоре, который подписывается по результатам победы в конкурсе. Следовательно, то, что не вошло в ТЗ, может не попасть и в договор.

При подготовке конкурсных процедур необходимо детально описать критерии выбора победителя тендера, помня о возможном конфликте интересов. Для департамента закупок важнейший критерий – цена предложения. А для функционального заказчика ключевыми факторами являются опыт, сроки работ и техническое решение. При формировании конкурсной документации необходимо разработать сбалансированную «формулу победы», в которой будет учтена не только стоимость работ, но также квалификация и опыт исполнителя. Это поможет исключить из списка заявок предложение необоснованно демпингующего подрядчика. Хорошим подспорьем для подтверждения квалификации претендента могут быть «гарантийные» письма производителей поставляемого оборудования. Если подрядчик не мотивирован на выполнение работы качественно и в срок, он в лучшем случае сорвет сроки проекта, а в худшем – бросит его, получив авансом деньги на закупку оборудования. Идеальным решением будет заключение договора с подрядчиком, предложившим обоснованную цену.

Крайне важно сохранять единое видение в ходе всего проекта: при подготовке ТЗ, проектировании, поставке и монтаже оборудования, пусконаладке и приемо-сдаточных испытаниях. При работе с несколькими подрядчиками должно быть определено подразделение, выступающее в роли единого заказчика.

На качество выбора подрядчика также напрямую влияют сроки проведения тендеров. В рамках конкурсных процедур необходимо предусмотреть время для подготовки, анализа и оценки предложений, время для переторжки при заключении договора.

Один из самых сложных вопросов, обсуждаемых в рамках тендеров, – адекватность бюджета задаче. Бюд­жет должен учитывать: курсовые риски (при высокой стоимости закупаемого за рубежом оборудования они весьма существенны), сложность задачи, агрессивность сроков, прозрачность выбора решения.

Чтобы властвовать, не разделяй чрезмерно

Наиболее опасный путь, которым может пойти департамент закупок, – это путь декомпозиции, т.е. разделения генерального подряда на большое количество разрозненных конкурсов по проектированию, поставке, монтажу и пусконаладке. При таком сценарии существенно увеличиваются риски, так как размываются ответственность и сроки реализации проекта (проводится множество конкурсов со своими сроками и правилами). Основная проблема будет заключаться в том, чтобы обеспечить совместимость результатов работы отдельных поставщиков/проектировщиков/подрядчиков. При отсутствии большой и высококвалифицированной службы технического заказчика, которая в случае несогласованности отдельных частей проекта будет определять «болевые» точки и «расшивать» проблемы между отдельными подрядчиками в ручном режиме, сложности гарантированы. В итоге экономия на подрядчиках выльется в дополнительные расходы на команду управления проектом и затягивание сроков. Каждый отдельный промежуточный этап работ должен завершаться подписанием акта с тем, чтобы «под акт» передать зафиксированные результаты следующему подрядчику. Это требует дополнительного времени, и ни о какой массовой параллельности работ речи быть не может.

Нужно помнить о том, что проектом на этапе его реализации со стороны заказчика должны заниматься разные специалисты: строители, электрики, безопасники и связисты. Поскольку для них управление созданием ЦОДа – не профильная деятельность, сложно ожидать, что они смогут полностью погрузиться в проект или ежедневно контролировать исполнение работ подрядчиками. Ради успеха проекта руководителям департаментов надо осознать его важность для компании: как правило, ЦОД – ключевой элемент информационной системы предприятия и его надежность напрямую влияет на основной бизнес.

Разделить проект можно лишь на проектирование и подряд. Декомпозиция на меньшие части существенно повысит вероятность срыва проекта по одному из важнейших показателей: надежность/стоимость/сроки.

* * *

Тендеры по выбору исполнителей создания ЦОДа должны быть четко структурированы и детально подготовлены. Чем тщательней эта подготовка, тем выше вероятность совпадения ожиданий и результата. «Служ­ба заказчика» должна управлять проектом от момента подготовки к тендеру до завершения опытной эксплуатации объекта.