• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Казахстан: дать шанс национальной ИТ-индустрии

Такова цель перехода на сервисную модель, о которой рассказывает Александр СОКОЛОВСКИЙ, один из разработчиков Правил реализации сервисной модели информатизации (подзаконного акта закона «Об информатизации», принятого в Казахстане в начале 2016 г.).

Есть всего две модели зарабатывания денег. Первая – «один раз заработать миллион долларов». Вторая – «миллион раз зарабатывать по доллару». Российский и казахстанский рынки информатизации много лет развивались за счет контрактов, за один раз зарабатывая «миллион долларов». Например, внедряя крупные государственные системы или выполняя уникальные разработки.

Сервисная модель с точки зрения продавца – это зарабатывание миллиона по доллару. С точки зрения потребителя – это переход от CAPEX к OPEX и потребление ровно такого объема услуг, какой нужен в текущий момент.

Одна из ключевых целей перехода государства на сервисную модель в Казахстане – развитие национальной ИТ-отрасли. Перевод отрасли от модели разовых внедрений к инвестициям в собственные ИТ продукты, на базе которых компании смогут оказывать услуги потребителям на долгосрочной основе.

Использование сервисной модели предполагает взаимодействие трех игроков рынка: национального сервисного оператора, который предоставляет инфраструктуру и каналы связи для государственных нужд; национального сервисного интегратора, который определяет стратегии и архитектуры для создания сервисов; и собственно коммерческих компаний, которые должны их реализовывать и предоставлять услуги государству.

Таким образом госорганы избавляются от ИТ-инфраструктуры, передавая ее национальному сервисному оператору. На стороне ведомств остаются лишь ИТ-департаменты, которые по сути являются ИТ-партнерами для коммерческих компаний и занимаются только стратегическими вопросами.

При этом нет смысла плодить компании, которые будут предлагать продукт, заточенный под конкретное ведомство, и предоставлять его по сервисной модели. Нет нужды и в инсорсинговой компании, эксклюзивно разрабатывающей все сервисы для госорганов. Если у компании нет конкурентов, то она по определению неэффективна. Мы осознанно пошли по другому пути – созданию условий для максимально возможной конкуренции.

На первом этапе мы стали привлекать по сервисной модели неспецифичные для госсектора решения, например, документооборот. Было важно по возможности уйти от уникальных продуктов. С документооборотом это получилось. Сейчас компании, внедряющие документооборот в госорганах, внедряют его и в коммерческих компаниях.

Большая беда – огосударствление экономики, низкая эффективность управления и, как следствие, – неконкурентоспособность на внешних рынках. Переход госорганов на сервисную модель потребления ИТ стимулирует появление рыночных компаний, которые могут работать как на государство, так и на рынок.

В то же время нельзя сразу отдать все рынку. Поэтому был определен национальный сервисный оператор, который обеспечивает защищенную связь для государственных органов поверх обычных каналов связи, предоставляемых провайдерами. Сейчас он также строит облачную платформу на базе существующей инфраструктуры. Но все конечные решения должен поставлять рынок. И в законе предусмотрено, что государственный орган получает SaaS-услуги на базе программных продуктов, которые разработаны рынком, но на платформе электронного правительства, предоставленной оператором.

Стратегическая задача сервисного интегратора наряду с определением и развитием ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры государственной информатизации – смотреть, чтобы планы использования сервисной модели работали на развитие отечественной ИТ-индустрии. Например, стимулировали привлечение отечественных компаний к созданию совместных с иностранными компаниями продуктов. Это позволит развивать национальные компании в условиях глобального конкурентного рынка.