• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

С чего начиналась командная работа

Практика применения средств совместной работы в российских компаниях уходит корнями в 90-е, в первые масштабные проекты по информатизации бизнеса. О том, какие продукты, решения и системы использовала команда, занимавшаяся автоматизацией в ведущей кредитно-финансовой организации страны, вспоминает Михаил ЛЕБЕДЬ, руководитель группы верификации программного обеспечения НТЦ «ИБМ Сколково»

Средства collaboration в любой информатизированной организации можно условно разделить на три уровня. К первому относятся инструменты для командной работы внутри ИТ-департамента, объединяющего специалистов по поддержке аппаратного обеспечения, ПО, сетевых соединений. На втором уровне востребованы средства, которые создают основу эффективного взаимодействия ИТ-специалистов и сотрудников бизнес-подразделений, необходимого, например, в ходе проекта автоматизации, а третий ориентирован на работу коллективов пользователей. И в каждом слое совместная работа имеет свои особенности. Наиболее показательным с точки зрения разнообразия задействованных инструментов collaboration является, на мой взгляд, второй уровень.

В середине 90-х годов мне довелось со стороны ИТ-подразделения участвовать в автоматизации одного из учреждений Центрального банка РФ, имевшего более 20 отделов, более 500 рабочих мест, 10 серверов и около 20 баз данных.

Этапы взаимодействия

Совместная работа нашей команды началась на этапе разработки проекта внедрения системы, когда мы решали, как будем автоматизировать деятельность того или иного функционального подразделения. Без коллективного обсуждения с сотрудниками соответствующих отделов правильно спроектировать систему нам бы не удалось, поскольку именно эти сотрудники были носителями знаний банковского дела и регламентов основных бизнес-процессов. Следующим этапом в командной работе стало определение и согласование очередности внедрения системы автоматизации. Далее определялась модульность системы и то, деятельность каких подразделений должен охватывать каждый модуль. Например, благодаря помощи наших коллег стало ясно, что подсистема, отвечающая за подготовку исходящих авизо, будет использоваться в отделах межбанковских расчетов, кодировки и в экспедиции.

Затем необходимо было определить, что и в каком объеме нам предстоит тестировать, как будем готовить тестовые данные. Ведь при тестировании компонентов системы, отвечающей за прохождение платежей, важно, чтобы и названия банков, и все их реквизиты были подлинными, – только это давало возможность отследить результат, а не копаться в ошибках из-за несогласованности тестовых данных.

Сначала группа информатизации самостоятельно подготовила 30 тестовых платежей на сумму 1 рубль и несколько копеек каждый, они были обработаны без ошибок. Когда же перешли к работе с реальными платежами одного операционного дня, то ошибок проявилось очень много. Для того чтобы их все отловить, нам понадобилось бы провести несколько тысяч тестовых платежей. Наши коллеги-операционисты, используя свое знание платежной системы, подготовили комплект тестовых документов, охватывающий все виды платежей учреждения, который оказался небольшим, но с исчерпывающей полнотой отражал особенности сочетаний разных реквизитов.

Командный настрой проявился и в вопросе, кто должен осуществлять тестирование. Казалось бы, это задача ИТ-специалистов. С другой стороны, только сотрудники функциональных подразделений знают, какие виды платежей характерны для разных периодов месяца, и понимают, что и в какие сроки правильней тестировать. На некоторое время эти сотрудники взяли на себя труд совмещать основную деятельность с параллельным тестированием на тех же данных. Все члены команды были настолько заинтересованы в результатах проекта, что повышения нагрузки не замечали и каждый хороший результат встречали эмоционально.

Свой вклад в командную работу вносили и сотрудники службы информационной безопасности. Они следили за тем, чтобы в создаваемой системе были выработаны и приняты самые строгие требования к защите информации, чтобы при внедрении новой системы такие требования не были нарушены в старой.

В чем помогли ИТ- и технические средства

Большим подспорьем были средства совместной работы для отслеживания контрольных состояний и версий, позволявшие на время обсуждения документа приостановить процесс внесения в него изменений. Понятно, что нам важна была актуальность версий не только документов, но и программных модулей, тестовых данных, концепций тестирования.

Самым первым инструментом командной работы у нас были надежная телефонная связь и хороший телефонный справочник. С появлением у многих специалистов, входивших в группу, персональных компьютеров была обеспечена возможность обсуждать рабочие проблемы с коллегами, не покидая своего рабочего места. Наше решение поддерживало как адресную передачу электронных сообщений с одного компьютера на другой, так и циркулярные массовые рассылки.

В дальнейшем, при развитии навыков командной работы, нам понадобилось создать специальное средство collaboration «Информационный уголок команды» (Informational Team Room). Это специальная программная система для обеспечения любой совместной работы – над текстами, таблицами, программными модулями и др. После регистрации в системе члены команды получали доступ к общим файлам. Для удобства навигации все материалы могли размещаться в соответствии с рубрикатором, в алфавитном порядке, по фамилии автора, по времени создания и т.д. Здесь же члены команды могли увидеть, например, кто занимался подготовкой того или иного материала, кто и к какой информации получал доступ.

Еще одна специализированная система обеспечивала ИТ-специалистам прием запросов на обслуживание от пользователей. Помимо технических деталей, в запросах указывались дата и время запроса, дата и время выполнения. Поэтому кроме пользователей, которые оставляли в системе свои заявки, доступ к ней имели аудиторы. Они проверяли, насколько четко запросы отрабатываются службой ИТ-поддержки. А менеджеры, тоже имевшие доступ к системе, отслеживали в ней, какой модуль вызывает больше всего запросов и, к примеру, какой сотрудник техподдержки медленнее других эти запросы закрывает.

  

С момента успешного завершения этого проекта прошли годы, и сегодня на вооружении ИТ-подразделений мы видим ряд неизвестных нам тогда систем, так или иначе обеспечивающих командную работу. К ним я бы отнес средство автоматизированного сбора запросов на материальные ценности и систему инвентаризации материальных ценностей. (Кстати, в последнее время к материальным ценностям относится и установленное на компьютерах сотрудников ПО, оно тоже подлежит инвентаризации.) Другая система, без которой сегодня трудно работать в команде, – система отслеживания обновлений состояния компьютера. И, конечно же, в эпоху глобализации эффективность взаимодействия сотрудников компании существенно поднимают внутрикорпоративные социальные сети, которые объединяют людей, работающих в одной компании, но в разных странах и даже на разных континентах над общей или схожей задачей.