Rambler's Top100
Статьи
Лилия ПАВЛОВА  03 ноября 2010

Н. Плотникова ("Открытые Технологии"): "В идеале модель аутсорсинга представляет собой стратегическое и долговременное партнерство"

 Прийти к идеальной модели ИТ-аутсорсинга – в этом в равной степени заинтересован и заказчик и исполнитель. Как это сделать? Читайте полную версию Дискуссионного клуба темы номера "ИКС" №10'2010 "ИТ-аутсорсинг. Профессиональное сопровождение". Часть 5. 

  "ИКС": Как достичь совпадения/гармонизации интересов заказчика и аутсорсера? Как распределить задачи между аутсорсинговой компанией и внутренней ИТ-службой?                                                  
Олег Клинов, руководитель департамента аутсорсинга и сервисного обслуживания компании «Verysell Проекты»: Необходимо обсудить и зафиксировать все детали сотрудничества еще на этапе подписания договора. Заказчик должен согласовать уровень услуг, которые он получает за оговариваемую стоимость, чтобы в процессе работы не возникало недопонимания между специалистами аутсорсинговой компании и специалистами клиента. Так, при поломке сервера и у заказчика, и аутсорсера должно быть одинаковое представление о времени его ремонта, подкрепленное соответствующим пунктом  SLA (соглашения об уровнях обслуживания).

Распределение услуг между аутсорсером и внутренней ИТ-службой – это еще один пункт договора между компаниями, и в каждом случае оно будет индивидуальным. Все зависит от того, кто принимает решение о передаче части процессов на аутсорсинг – ИТ-служба или руководство компании. Отдельного обсуждения требует вопрос готовности компании передать на аутсорсинг обслуживание систем, содержащих конфиденциальные данные (это актуально, в частности, для банков). В наиболее продвинутых компаниях на стороне клиента остается только так называемая служба заказчика, которая преобразует требования бизнеса в конкретные задачи для аутсорсинговой компании. В развитых странах даже существуют стандарты для организации работы такой службы, но в России до такой модели пока далеко.

Вячеслав Ермолов, директор департамента технической поддержки и аутсорсинга компании АйТи: Перед подписанием аутсорсингового контракта будет полезным проведение аудита существующей ИТ-инфраструктуры. Аутсорсеру это позволит получить четкое представление об объектах обслуживания, их текущем состоянии, количественных и качественных параметрах.

Андрей Гешель, директор Сервисного центра компании “Инфосистемы Джет”: Если аутсорсер и заказчик понимают, что делают одно общее важное дело, гармония достигается автоматически. Большой ошибкой является полное отстранение заказчика от процесса реализации задачи. В этом случае исполнитель будет выполнять свои функции так, как считает нужным, в то время как у заказчика на этот счет совершенно другое мнение. Поэтому здесь лучше все держать под контролем и выступать в качестве направляющего. Уже на первых этапах  необходимо согласовать до деталей, кто и что будет выполнять в рамках проекта, где чья зона ответственности. Очень важно аккуратно зафиксировать все утвержденные положения в договоре. Практика показала, что опасения внутренней ИТ-службы заказчика, связанные с  приходом аутсорсинговой компании, не обоснованы. Обе стороны прекрасно работают сообща, если они четко понимают свои роли в процессе. При этом не исключены проблемы в местах перехода ответственности, на стыках. Выход здесь все тот же – учиться общаться и работать сообща.

Валерий Корниенко, руководитель направления развития сервисных услуг IBM:  В идеальном мире в рамках аутсорсингового контракта у заказчика ИТ-служба остается как “служба заказчика”. Она определяет стратегию развития, она делает заказ у того или иного аутсорсера, наблюдает за качеством предоставления услуг и вносит необходимые коррективы в рамках стратегического и тактического планирования. В реальности такое редко получается, поскольку построение ИТ-служб заказчика разноообразно, и разные компоненты развиты по-разному, соответственно, одни компоненты ИТ-службы отдают на аутсорсинг, другие не отдают. Чтобы достичь гармонизации интересов заказчика и ауторсера, нужно разработать отношения в партнерском стиле. Никто никого не должен обманывать, пытаться получить привилегированное положение в контракте. Если в контракте соблюдается баланс интересов заказчика и провайдера, то одни с удовольствием платят, другие с удовольствием работают и предоставляют услуги высокого уровня. Получается гармония.

Наталья Плотникова,  начальник Центра компетенций по сервису и аутсорсингу, компания "Открытые Технологии": Одна из ключевых задач в рамках модели аутсорсинга – поиск и согласование единого понимания содержания услуги. Задача взаимопонимания неразрывно связана с задачей составления и корректировки SLA. Именно в этом документе должна отражаться информация о производственных мощностях и предельных значениях загруженности ресурсов аутсорсера, о взаимных обязательствах и ответственности при предоставлении услуг.

В идеале модель аутсорсинга представляет собой стратегическое и долговременное партнерство. Как заказчик, так и аутсорсер должны быть заинтересованы во взаимной выгоде и достижении положительных показателей эффективности.

Первый год сотрудничества мы доказывали заказчикам свою компетентность и не отказывались от решения сложных и порой экономически непривлекательных задач. Этот период адаптации дал возможность заказчику убедиться в наших компетенциях, а нам – в коммерческой привлекательности такого партнёрства и перспективах развития на рынке ИT-услуг. Развиваясь во взаимоотношениях с клиентом, мы фактически создавали готовую модель сервисной службы, инженерный состав и штат управленцев, которым можно быстро и гибко находить применение на рынке. Именно пошаговое выстраивание взаимоотношений между заказчиком и исполнителем позволило создать гибкую и эффективную модель предоставления услуги ИТ-аутсорсинга, способной «безболезненно» реагировать на изменения бизнеса заказчика, его стратегических целей.

Переход на аутсорсинг не требует серьезных организационных изменений внутри компании-заказчика, ведь на подряд передается непрофильная функция. Чтобы это реально понимать, заказчику надо определить и формализовать свои бизнес-процессы в целом и провести четкий анализ тех из них, функционирование которых поддерживается ИТ-подразделением. При этом вопрос упразднения собственной ИТ-службы считаю неправильным. Естественно, при передаче ИТ-функции специализированной организации могут возникнуть непонимания со стороны сотрудников собственной ИТ-службы. Важно принять меры по сохранению лояльности сотрудников, переходящих под начало аутсорсера, правильно задействовать собственный персонал, не потерять квалифицированных специалистов. Прежде всего,  необходимо постоянно и активно управлять поставщиком услуг, получать отчетность от аутсорсера. Не помешает также выделенный сервис-менеджер от заказчика, своего рода руководитель проекта. Естественно, все необходимые требования к качеству сервиса прописываются в SLA (время реакции, время выполнения, сервисные часы, доступность, параметры производительности и т.д.). И нужно вести постоянный мониторинг выполнения этих параметров. Для минимизации рисков в договоре необходимо прописать четкие и измеримые штрафные санкции аутсорсера за невыполнение работ. И обязательно нужно предусмотреть возможность и процедуру передачи всей информации по данному проекту (инструкций, процедур, актуальных CMDB и т.д.) аутсорсером по окончании контракта заказчику.

Дмитрий Романов, директор департамента инфраструктурных решений Digital Design: Чем четче обозначены границы между областями ответственности заказчика и аутсорсера, чем конкретнее прописаны права, обязанности, регламенты взаимодействия и измеримые показатели, тем проще соблюсти интересы сторон. Хороший пример издавна сложившегося аутсорсинга –  телекоммуникация и связь. Здесь, как правило, достаточно четко распределены зоны ответственности, конфликтные ситуации решаются довольно быстро.  Другое дело, если на аутсорсинг передаются «высокоуровневые» направления, например, управление услугами. В этом случае представители аутсорсера, по сути, должны иметь полномочия управления сотрудниками заказчика, что и с формальной, и с фактической точек зрения весьма непросто. В этом случае можно, например, рассмотреть вариант, при котором заказчик имеет в своем штате сотрудника, нацеленного на решение задач аутсорсера и принимающего непосредственное участие в оказании услуг.

Михаил Абрамзон, генеральный директор Сетевой Дозор: Ключевой момент понимания между заказчиком и аутсорсером – это понимание зказчиком роли ИТ в своем бизнесе и того, какие ИТ-сервисы он готов передать на аутсорсинг. Без этого весь договор сведется к «абонентскому обслуживанию» рабочих мест пользователей. То есть аутсорсер будет выполнять некий базовый набор работ по профилактике сбоев, но ни о каком повышенном внимании к критичным ИТ-сервисам речи уже быть не может. Такое положение вещей зачастую выливается в конфликтные ситуации при первом серьезном сбое в работе ИТ-инфраструктуры. Заказчик топает ногами и требует ответа, а аутсорсер разводит руками и говорит: «Надо было предупреждать». В ситуации с наличием внутреннего ИТ-отдела ситуация только ужесточается. При заключении договора ИТ-аутсорсинга необходимо разработать четкие регламенты, описывающие зоны ответственности и методы взаимодействия между аутсорсером и внутренней ИТ-службой. Не лишним будет наличие системы Help Desk, которая позволит отслеживать продвижение заявок на решение инцидентов и контролировать время реакции аутсорсера и внутреннего ИТ-отдела.

Барт Стаеленс, директор по стратегическому маркетингу Orange Business Services в России и СНГ: Повышенная требовательность к безопасности и сохранности корпоративных данных и многократное усложнение ИКТ-среды корпоративных пользователей не позволяют компаниям отдавать ИКТ-услуги на полный откуп аутсорсинговым компаниям без возможности участия в этом процессе. Именно поэтому в ближайшем будущем управляемые услуги (представляющие собой, по сути, частичный аутсорсинг) продолжат оставаться популярными. Нужно начинать постепенно, с обслуживания части инфраструктуры – только при достижении полной прозрачности в отношениях между партнерами можно начинать говорить о комплексном аутсорсинге всей ИКТ-инфраструктуры.

Вадим Стеценко, руководитель дирекции ИТ-аутсорсинга компании «Астерос»: Работа по аутсорсинговому контракту будет успешной, если стороны договорятся обо всем еще на берегу. Особое внимание нужно уделить тому, чтобы функции аутсорсера и клиента не дублировались. Заказчик должен четко понимать, что именно он готов передать во вне. Распределить задачи и ответственность позволяют процесс формализации услуг и документы, регламентирующие взаимодействие отношений провайдер-заказчик. В них важно зафиксировать кто за что отвечает, с кем взаимодействует, в какие сроки выполняется задача, какие именно работы соответствуют данному этапу, бюджетирование и прочее. Чем детальнее будет проработан SLA, тем меньше разногласий и недочетов возникнет на этапе реализации проекта и меньше вероятность, что задачи аутсорсинговой компании будут дублироваться внутренней ИТ-службой заказчика.

Эдуард Гатиятуллин, руководитель отдела конструирования услуг Сервисного центра компании «Ай-Теко»: Гармонизация отношений происходит на этапе формирования стратегических целей, тактики и модели ИТ-аутсорсинга, в которых должны быть заложены определённые основы:

*совместное использование ресурсов на различных проектах; *эффективная организованная модель деятельности компании-аутсорсера;

*баланс между инсоргсингом и аутсорсингом;

*специально разработанный перечень мероприятий, направленных на оптимизацию затрат, причём предусматривающие взаимные обязательства;

*скидки при долгосрочном сотрудничестве.

Игорь Пчелинцев,  руководитель  направления по проектированию сервисных решений департамента Siemens IT Solutions and Services компании "Сименс": В идеале первично наличие у заказчика целевых метрик аутсорсинга. Тогда опытный аутсорсер найдет правильный путь к этой гармонизации: или аутсорсер предложитвзаимоприемлемую модель, или уйдет. Признаться в отсутствии интересов - это тоже гармонизация отношений между заказчиком и аутсорсером.

Сергей Таран, генеральный директор компании «ОНЛАНТА»: В первую очередь необходимо обеспечить четкое формальное разграничение обязательств и зон ответственности. Кроме того, необходимо договориться о том, как измерять эффективность аутсорсера. Важный элемент баланса интересов – стоимость услуг. Заказчики выбирают подрядчиков на конкурсной основе и недобросовестные подрядчики часто пытаются выиграть проект только за счет максимального снижения цен. Это может привести к тому, что исполнителю просто не хватит финансовых средств для надлежащего исполнения обязательств, и он начнет экономить на качестве услуг. Надо помнить, что отношения с аутсорсером формируются на долгосрочную перспективу. Менять подрядчика каждый год не только неудобно, но и накладно, поэтому надо выбирать достойного партнера.

Распределить задачи можно и нужно следующим образом: *Формализовать все услуги в соответствии с ITIL и ITSM.

*Определить, какие услуги передаются на аутсорсинг, какие выполняет сам заказчик.

*Создать единое информационное пространство управления услугами (ITSM-система). В нашем случае заказчику не требуется внедрять собственную систему, он может пользоваться нашей.

*Разработать регламенты взаимодействия разных групп поддержки, которые обеспечивают сопровождение различных ИТ-услуг.  Главное — чтобы и подрядчик, и заказчик работали в тесном сотрудничестве. Конкуренция и поиски «крайнего» ни в коем случае недопустимы.

*И в заключение — заказчик должен определить руководителя, наделив его необходимыми полномочиями, чтобы принимать результаты работы и управлять услугами внешнего исполнителя (исполнителей).   
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!