Rambler's Top100
Статьи ИКС № 12 2006
Д. КРЫЛОВ  И. ШВАРЦБУРГ  01 декабря 2006

О дирижере, оркестре и сюрпризах ребрендинга

– Что сегодня, спустя полгода, вы можете сказать об эффективности ребрендинга, в том числе и экономической?

Д.К.: Я думаю, основной эффект от ребрендига в том, что на него обратили внимание практически все сегменты нашей адресной целевой аудитории: бизнес-сообщество, профессиональное сообщество и, конечно же, потребители.

И.Ш.: Дольше всего под новым брендом работает МТС, и финансовые показатели этой компании нас радуют: второй квартал 2006 г. стал для нее одним из лучших за всю историю как с точки зрения выручки и объема продаж, так и в плане прироста абонентской базы. А третий, как мы ожидаем, будет еще лучше.

Д.К.: На мой взгляд, важно понимать, что финансовые результаты – это агрегированные данные. Не думаю, что кто-то возьмет на себя смелость, приняв, например, месячный прирост абонентской базы за 100%, сказать, сколько процентов новых пользователей подключились к нам под влиянием ребрендинга, а сколько – по результатам новой рекламной кампании.

Оценить экономический эффект от ребрендинга очень сложно. По крайней мере, мне неизвестно ни одной абсолютно заслуживающей доверия методики, позволяющей приписать рост предпочтений пользователей исключительно результатам ребрендинга. Я думаю, будет верней сравнить результаты исследований потребительских пожеланий и потребительской реакции с теми целями и задачами, которые мы ставили перед собой, задумывая ребрендинг.

– Сколько же времени понадобится на то, чтобы оценить общие результаты ребрендинга и оповестить о них рынок?

И.Ш.: Нужно учесть, что мы рассчитываем на некий синергический эффект от внедрения сквозного бренда. Он проявится тогда, когда наши локальные бренды, такие как МГТС или МТТ, смогут получить преференции со стороны абонентов МТС, т.е. воспользоваться силой этого бренда. К тому же, признаюсь, я не знаю, как измерить и оцифровать то, что называется взаимным влиянием брендов друг на друга.

Д.К.: Я не уверен, что мы вообще захотим публиковать эти данные, поскольку они носят внутренний, управленческий характер. И даже если в какой-то момент увидим, что ребрендинг не оправдывает наших ожиданий, мы не будем его сворачивать, потому что понимаем, что превращение компании в клиентоориентированную (и существенно опережающую по этому показателю ближайших конкурентов) – процесс не просто сложный и долгосрочный, он – бесконечный.

– Насколько удовлетворенность клиента как одна из главных ценностей сквозного бренда разделяется и поддерживается персоналом компаний? Как он вовлекается в процесс ребрендинга?

Д.К.: Офисы наших компаний довольно сильно брендированы. Например, в оформлении офиса МТС использовано много красных элементов, сотрудники носят значки с изображением бренда. Но работа над редизайном офисов, рекламными кампаниями – только видимая часть айсберга с точки зрения временны’х, финансовых и человеческих ресурсов, которые требуются на ее осуществление. Для того чтобы изменить психологию людей, их привычки и модели поведения, необходимо гораздо больше времени, чем просто перерисовать логотип. Словом, мы понимаем: нужна ежедневная кропотливая и даже рутинная работа с персоналом, о которой, кстати, совсем не обязательно знать нашим клиентам.

И.Ш.: Во всех компаниях, и особенно в компаниях с таким огромным штатом, как в МТС и МГТС, идет огромнейшая работа по вовлечению персонала в ребрендиг. В каждой компании есть лидеры, или промоутеры, бренда, которые проводят бренд-тренинги с сотрудниками, и главным образом с теми, кто работает «на передней линии».

– Какую роль сыграла материнская компания в процессе поэтапного запуска брендов компаний группы?

Д.К.: Мы выступали в роли координатора действий наших компаний – в области рекламы, маркетинга и продвижения. На мой взгляд, наиболее удачная аналогия – дирижер. В каждом оркестре есть свои звезды, талантливые и даже гениальные музыканты, а задача дирижера – делать слаженной игру всего коллектива.

И.Ш.: Мне тоже нравится такое сравнение. Поскольку наш бренд единый, сквозной, для нас в момент его запуска очень важно было дать каждой компании исполнить свою партию. Но при этом приходилось следить, чтобы ни одна из них не выбивалась из общего звучания, чтобы не было диссонанса, какофонии…Именно «Система Телеком» решила, что в период проведения имиджевой кампании по представлению нового бренда одного оператора, остальные компании группы «держат паузу».

– Как отразится на судьбе продвигаемой «МТУ-Интел» продуктовой линейки («СТРИМ-Интернет», «СТРИМ-ТВ» и «СТРИМ-Бизнес») появление в структуре концерна СММ мультимедийного оператора «СТРИМ-ТВ»?

Д.К.: Бренд «СТРИМ» и его графическое воплощение – часть сквозного бренда, и мы не намерены от него отказываться.

И.Ш.: Линейка продуктов «СТРИМ» была промежуточным решением. Мы решили двигаться небольшими шажками, чтобы не запутать клиентов. К концу этого года или началу следующего вы станете свидетелем того, как мы придем к некоему принципиально новому решению.

– Признайтесь, какие сюрпризы преподнес вам ребрендинг?

И.Ш.: Выбирая новый бренд, мы понимали, что он в известной степени провокационный, и ожидали как положительных, так и отрицательных откликов. Но не могли даже предположить, что его так быстро начнут копировать.

Хотя мы и заблаговременно зарегистрировали торговую марку, история с «птицефабрикой», которая выплыла на телеэкраны и первые полосы газет, стала для меня сюрпризом. Я это расцениваю как проявление признания народа, как высшую степень похвалы. Мне кажется, если люди копируют наш бренд, значит, он им нравится и они видят в нем большую пользу.

«Система Телеком»: этапы ребрендинга
  • Май 2006 г. – материнская компания и МТС
  • Июнь 2006 г. – «МТУ-Интел»/«СТРИМ»
  • Октябрь 2006 г. – МГТС и «Межрегиональный ТранзитТелеком»
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!