Rambler's Top100
Статьи ИКС № 7 2006
Лилия ПАВЛОВА  01 июля 2006

ИТ-аутсорсинг на новом витке бизнес-эволюции

Отделить зерна от плевел

важно в любом процессе или явлении, чтобы в рекламно-маркетинговой упаковке не потерять собственно предмет рассмотрения. Тем ценнее попытки коллективного осмысления его возможностей – реальных и декларируемых. Такая попытка была предпринята на конференции «Аутсорсинг в ИТ – возможности и риски» (24 мая, Москва), проведенной компанией Сomputer Аssociates (СА) и ее российскими партнерами для ведущих ИТ-специалистов предприятий России и СНГ.

В широком смысле аутсорсинг существует в мире тысячи лет. Например, генеральный директор группы компаний «Талгар» Л. Годзиковский привел в качестве древнего аутсорсера татаро-монгольскую конницу, воевавшую на стороне «заказчика». Аналогию в более близкой ретроспективе напомнил глава представительства СА в России и СНГ С. Тарасов: в свое время предприятия стали хранить деньги в банках (финансовый аутсорсинг), получать электроэнергию от общественных сетей электропитания, а не от собственной электростанции (аутсорсинг в энергетике). С усложнением ИТ-инфраструктуры для обеспечения ее работы крупные компании начали пользоваться услугами специализированных фирм.

Как всякий новомодный термин, «ИТ-аутсорсинг» нуждается в корректном определении. Их сегодня великое множество, причем каждый ведущий игрок рынка аутсорсинга пользуется своей, «фирменной» терминологией. Поэтому генеральный директор ITG Group В. Гущин предложил остановиться на двух базовых определениях:

«процесс аутсорсинга – это процесс, который организация определила как необходимый для ее системы менеждмента, но который будет выполняться внешней стороной» (ИСО 9001:2000);

«стратегический сорсинг – динамическое предоставление внутренних и внешних, деловых или ИТ-ориентированных ресурсов и сервисов для достижения целей организации» (Gartner Group).

«Наиболее практичной показала себя модель выборочного аутсорсинга, – прокомментировал В. Гущин. – Классическая модель полного аутсорсинга на европейском рынке прекращает свое существование, но на российском еще долго будет популярной. А самая перспективная модель – генерального подрядчика – пока не распространена».

Очевидно, что выбортой или иной модели зависит от условий конкретной компании (ее величины, распределенности, финансовых возможностей, ИТ-потребностей и др.). Как показало исследование консалтинговой фирмы Morgan Chambers, основная побудительная причина перехода на аутсорсинг – снижение затрат.

В то же время на практике (как в России, так и за рубежом) эта позиция не становится ведущей, поскольку решение о целесообразности перехода на аутсорсинг с соответствующим технико-экономическим обоснованием принимает не директор информационной службы, а глава предприятия, который в один прекрасный день просто ставит свой ИТ-департамент перед фактом. И здесь уже не столь важны затраты, их сокращение или увеличение – основным аргументом становится выделение непрофильного вида деятельности. «В конце концов, у каждой организации есть свои причины переходить на аутсорсинг, – считает В. Гущин. – Но важно понимать, что при выборе модели сопровождения ИТ нельзя найти модель, оптимальную в целом и навечно. Можно выбрать оптимальную модель для конкретной организации и для конкретного периода времени. С эволюцией организации, изменением внешней среды нужно будет менять и модель».

Работа над ошибками

Пожалуй, первый крупный проект ИТ-аутсорсинга реализовал ЮКОС. Начало было типичным: один из руководителей ЮКОСа, вернувшись из загранкомандировки, сообщил, что отныне компания переходит на аутсорсинг. Часть ИТ-департамента была переведена в компанию IBS с заключением SLA (соглашение об уровне обслуживания). Следующим шагом стала организация ЮКОСом собственной сервисной компании «Сибинтек» и проведение конкурса между ней и IBS. Это позволило на 15% снизить уровень цен на сервис. Кроме того, стоимость материнской компании осталась прежней, хотя при этом была образована отдельная структура со своей стоимостью, которую можно капитализировать. Поэтому в целом проект признается успешным. Есть одно «но»: все-таки «Сибинтек» не был поставлен в условия реальной конкуренции, так как изначально предполагалось, что 70% заказов «дочка» будет получать от материнской компании, и жесткой необходимости завоевывать рынок у нее не было. Поэтому действительно рыночным игроком уровня IBS (как предполагалось) компания не стала.

Второй нефтяной гигант – «ЛУКОЙЛ» – реализовал классическую инсорсинговую модель – образовал собственную структуру «ЛУКОЙЛ-Информ». Проект вполне удачный.

К неуспешным эксперты относят попытку перевода на аутсорсинг компании СУАЛ одним из ведущих европейских провайдеров аутсорсинга SBS. Стороны не достигли договоренности в позиции «финансовые условия», и контракт не был подписан.

Один из незавершенных проектов – создание совместного предприятия IBM и «ГВЦ Энергетики» для РАО «ЕЭС России». К сделке даже «не подходили».

РУСАЛ и НР поступили иначе: сделка была заключена и НР планировала сопровождать всю ИКТ-инфраструктуру данной компании. Но после того как были изучены все финансовые аспекты сделки, она была расторгнута.

Нельзя сказать, что неудачи – наша «национальная особенность». По данным Gartner, около 70% подобных проектов во всем мире признаются неуспешными. Энтузиасты ИТ-аутсорсинга уверены, что это временно: каждый хочет пройти путь своим способом, «набить собственные шишки». Но на то и ошибки, чтобы на них учиться (лучше, правда, на чужих).

Gartner выделяет восемь моделей сорсинга (sourcing – обеспечение) в ИТ:
  • внутреннее обслуживание (Internal delivery), когда внутреннее подразделение оказывает услуги в рамках организации;
  • мультисорсинг (Multisourcing), или выборочный аутсорсинг, предполагает заключение отдельных контрактов на аутсорсинг выбранных ИТ-функций или деловых процессов;
  • инсорсинг (Insourcing), когда для оказания услуг выделяется специальная структура с автономным управленческим учетом;
  • совместное предприятие (JV), когда образуется отдельная сервисная организация совместно с внешними поставщиками услуг
  • полный аутсорсинг (Full outsourcing) – классическая модель, основанная на единственном контракте с одним внешним поставщиком услуг;
  • оптимальный консорциум (Best-of-breed consortia) появился как результат эволюции модели полного аутсорсинга для очень больших сделок крупных мультинациональных компаний или правительственных сделок, когда потребности клиента превышали возможности даже крупных одиночных поставщиков услуг;
  • сервисная компания (Brand Services Company) образуется для предоставления услуг в интересах большой материнской организации или группы организаций сходного профиля деятельности, прибегая к помощи внешних поставщиков услуг;
  • генеральный подрядчик (Prime contractor) предоставляет возможность объединять и управлять множеством внешних поставщиков продуктов, проектов и услуг для получения унифицированного или глобального решения/услуги для клиента.

Цели и заблуждения: коллективное творчество

В рамках конференции был проведен круглый стол «Декларируемые и реальные возможности аутсорсинга в ИТ», где были коллективно сформулированы некоторые общие позиции, важные при переходе на ИТ-аутсорсинг. Итак,

цели аутсорсинга: концентрация предприятия на основном бизнесе; вывод непрофильных активов без утраты их на предприятии; повышение качества и надежности работ; повышение безопасности бизнеса от некорректного, агрессивного воздействия извне (например, фискальных органов);

опасные заблуждения: переданные на аутсорсинг функции больше не требуют внимания и могут регулироваться только на уровне договоров; аутсорсинг – торговая сделка, где главное – цена; контракт вечен; аутсорсера легко сменить; аутсорсинг – среда, не требующая от заказчика компетентности; переход к аутсорсингу возможен без предварительной подготовки.
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!