Rambler's Top100
Статьи ИКС № 3 2005
Галина БОЛЬШОВА  01 марта 2005

Семь шагов Андрея Денисова

Родился я в 1963 г. и практически всю жизнь прожил в Москве. Детство прошло возле Донского монастыря, на Донской улице. Мой дед был основателем и первым директором клиники неврозов им. З. П. Соловьева, созданной во время Великой Отечественной для лечения солдат с психическими травмами, и, как было принято, вся наша семья проживала на территории клиники (вот потому-то у меня устойчивая психика, я всегда спокоен).

Однако по стопам деда, в медицину, никто не пошел: отец стал журналистом-международником, а я после физматшколы при МИФИ поступил в МГУ им. М. В. Ломоносова на факультет вычислительной математики и кибернетики. Поскольку мама была переводчицей с английского, меня с детства «мучили языком» и, как выяснилось позже, не зря. Вообще-то, моя прабабушка по материнской линии англичанка. Еще до революции она вышла замуж за русского и навсегда осталась в России. Поэтому знание английского языка стало семейной традицией.

Положа руку на сердце, могу сказать, что детство у меня не было безоблачным: школу закончил в 16 лет, МГУ – в 21 год. И пошел трудиться в Институт прикладной математики им. М. В. Келдыша.

Такое раннее образование – отнюдь не благо: всему свое время, хотя учиться было легко.

В ИПМ я занимался математическим моделированием в области газодинамики и физики плазмы. Но карьеры не сделал – слишком рано разочаровался в отечественной науке. Тому немало способствовала моя работа в исследовательском центре в Германии, в Институте физики плазмы (ИФП) им. Макса Планка. Там я понял, насколько наша страна и, в частности, наука изолированы от остального мира. В центре работали люди со всего света – из Австралии и США, из Европы и Японии. Это было естественно и, что главное, эффективно. У нас же даже в 1989 г. каждый иностранец воспринимался чуть ли не как инопланетянин. Тесных, открытых связей и обмена информацией с зарубежными исследовательскими центрами не существовало. Такая изоляция, на мой взгляд, – одна из основных причин отставания нашей науки в большинстве сфер.

В ИФП я почувствовал, насколько интернационально мировое научное сообщество. Есть интерес к предмету своей деятельности и один язык общения – английский. Остальное (тем более национальность) не имеет значения. Члены сообщества ездили по странам, возвращались домой, но продолжали переписываться (ведь уже тогда у них была электронная почта!).

А в институте Келдыша существовали целые закрытые этажи, для входа на которые нужен был специальный пропуск, а о e-mail никто слыхом не слыхивал. При этом десять человек делали то же, что на Западе один, в определенной мере из-за низкого уровня технического и компьютерного оснащения и отсутствия открытого обмена информацией. Потому я и утратил интерес к тому, чем занимался, а заодно и к карьере в этой области…И тут началась перестройка.

Если честно, то в бизнес меня привело не только и не столько отсутствие финансирования, «образовавшееся» в связи с перестройкой. На этом «промежуточном этапе» совместно с коллегами из института Келдыша мы создали свое малое предприятие по разработке ПО.

Оно не очень процветало, и я ушел работать в компанию, которая называлась тогда Merisell, а теперь известна как Verysell. Там я проработал около трех лет, и это были годы учебы – поскольку в 1993 – 1994 гг. IT-бизнес в России, по сути, только начинался.

Мало кто знал, как строится компания, какова должна быть ее внутренняя структура, как она управляется, что такое финотчетность, финпланирование. Доходило до того, что в России сложно было найти бухгалтера, знакомого с международными стандартами и западной бухгалтерией.

Но Merisell была редким исключением – строилась максимально приближенно к западным стандартам. И к вопросам планирования бизнеса подход был очень серьезный. Поэтому работа там стала для меня отличной школой.

Весной 1996 г. я перешел в Motorola, и меня сразу послали учиться по всемирной программе Emerging Markets Leadership Development (в русской интерпретации – «Кадры-2000»). Суть ее в том, что Motorola нанимала людей с опытом работы не менее трех лет и на два года посылала их стажироваться в США (на базе американских центров компании). Программа была создана для стран Латинской Америки и Азии, а в 1996 г. ее распространили на Восточную Европу и Ближний Восток. Я, как ни удивительно, стал первым российским участником.

Идея программы – on--the-job training, т. е. работа в нескольких подразделениях Motorola. Это оказалось интересным хотя бы потому, что условия и характер деятельности, уровень бизнеса в большой, многонациональной компании абсолютно отличны от принятых в российских фирмах.

После стажировки я вернулся в московское отделение Motorola, в департамент транкинговой связи. Занимался системами iDEN. Однако больше работал не на российские проекты (практически все они были заморожены после кризиса 1998 г.), а на проекты на Ближнем Востоке, в Египте, ОАЭ, Саудовской Аравии, поскольку специалистов по данным системам связи в регионе EMEA практически не было.

Следующий этап – весна 2000 г., когда я перешел в IBM, где четыре года возглавлял группу малого и среднего бизнеса. Не скрою, за этот период оборот данного сектора бизнеса вырос почти вдвое, и не без моего участия.

Весна для меня – время перемен. Впрочем, главой представительства компании Allied Telesyn я стал в январе 2004 г. Прошедший год был достаточно успешным, хотя нам и не удалось достигнуть всего, что намечалось. Причины объективные. На мой взгляд, долгосрочное планирование в условиях нашей экономики неразумно, тем более что техническая революция и компьютеризация в России, по сути, только начинаются. Ведь, кроме Москвы и других городов-миллионеров, есть и «просторы родины», где связь иногда надо не развивать, а заново создавать.

Кроме того, в нашем hi-tech-бизнесе, в мире IT и телекоммуникаций каждые несколько лет происходит то, что называется сменой парадигмы. И это может кардинально изменить практически все!

Ближайшие рабочие планы – расширение сотрудничества с системными интеграторами (без изменения стратегии по отношению к дистрибьюторам), открытие офиса на Украине, развитие бизнеса в Казахстане и Азербайджане. При этом Россия остается рынком номер один. И главная цель здесь – развитие инфраструктуры, техническое оснащение государственных органов. Ведь у нас в России даже сайтов у многих министерств нет. Для любой западной страны является аксиомой тот факт, что все госорганы должны быть абсолютно прозрачны и доступны (в том числе и по Web) налогоплательщикам, на деньги которых они существуют.

Заметки на полях

ИКС: Ваше хобби?

А. Д.: Теннис и дайвинг. Но я совсем не «профи» ни в том ни в другом, да и не стремлюсь. В сорок один год, как ни тренируйся, намного лучше в теннис играть не станешь. А дайвинг – просто для удовольствия. Люблю отдыхать на море. У нас в Подмосковье и погода часто плохая, и комары, и цены неадекватны качеству сервиса.

ИКС: Ваши самые яркие впечатления детства и юности?

А. Д.: Отрицательных – два. Первое – состояние полного бессилия перед самодурством некоторых школьных учителей и их бессмысленной тягой к дисциплинарной муштре. Система школьного образования, которая существовала в Советском Союзе, была очень архаична, причем в отношении не только содержания, но и воспитания – она абсолютно подавляла личность. Ученика никто за человека не считал. Какая тут может быть тяга к творчеству? ! Поэтому я приветствую реформу нашего образования. Может, чтото изменится к лучшему. Второе – стрессы при поступлении в университет и во вре-мя сессий. Ненужное, бессмысленное и абсолютно контрпродуктивное напряжение нервов.

ИКС: По прошествии года испытываете удовлетворение от своей работы?

А. Д.: Скорее – да.

ИКС: Считаете ли себя здесь на своем месте?

А. Д.: Это может оценить руководство …

ИКС: Не будем возвращаться к социалистическим временам. Каждый человек сам ощущает, соответствует ли он занимаемому месту.

А. Д.: Такое ощущение есть …Идеи развития бизнеса тоже есть.

ИКС: Какова роль личности руководителя в бизнесе?

А. Д.: Мне кажется, это зависит от компании, главным образом – от ее размеров. Например, для таких крупных, как IBM и Motorola, характерна бюрократическая структура. Бизнес-процессы выстроены так, чтобы роль личности свести к минимуму. И хотя есть разные стили управления: немецкий, англосаксонский, французский, американский – бюрократия большой компании интернациональна. По сути, это среда, которая функционирует сама по себе, живет своей внутренней жизнью, по своим законам и все нивелирует. В такой среде чего-то очень хорошего сделать нельзя, но и сильно напортачить не получится.

Лидером крупной компании обычно становится «отец-основатель» . Билл Гейтс, Ларри Эллисон или Стив Джобс – все это харизматические личности, создавшие свой бизнес. Ни в IBM, ни в Motorola человека такого уровня нет: IBM образовалась из небольших фирм при отсутствии лидера, а Motorola, хотя и родилась как семейная компания, утеряла эту ауру.

Для компаний среднего размера, таких как Allied Telesyn, жесткая бюрократия вредна, а потому и роль личности в них более значительна, но …может быть как положительной, так и отрицательной.

Post Scriptum

ИКС: Прошло почти 15 лет с тех пор, как вы ушли в бизнес, бросив «чистую» науку. Нет желания вернуться?

А. Д.: Честно и откровенно – нет. Я же признался, что ощущаю себя на своем месте.
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!