Журнал ИКС

Разделы сайта

• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Ближайшие события

Юрий ВОРОНЦОВ  Юрий ГРУНИЧЕВ

01 августа 2007

Аутсорсинг эксплуатации ИT-инфраструктуры компании

Условия задачи

Рассмотрим крупную холдинговую компанию, специализирующуюся на продаже товаров народного потребления. Расширяя свой бизнес, руководство компании оформляет лицензию на право торговли на новых арендованных площадях, где будет 200 автоматизированных рабочих мест, – новое предприятие «Сатела» в составе холдинга. Характеристики локальной вычислительной сети предприятия (рис. 1): 200 пользователей, 6 серверов, 15 периферийных устройств, канал Интернета (2048 кбит/с), 20 городских телефонных линий, УАТС – 32 х 128.

Сотрудники подразделения ИT, поддерживающего эту сеть, работают на полную ставку. Штат отдела в соответствии с методикой расчета ИT-персонала (рис. 2): один системный администратор и один сервисный инженер на 120 пользователей, а также программист «1С» и менеджер по материально-техническому обеспечению. Дополнительно предусмотрен кадровый резерв на случай отсутствия коголибо из штатных специалистов.

Основные статьи расходов на содержание службы ИT: заработная плата сотрудников, материальные поощрения, обучение, приобретение учебных ПО и материалов, повышение квалификации сотрудников. Годовая зарплата ИT-отдела – около 3 млн руб. (более 5% от ФОТ всего предприятия); суммарные ежемесячные расходы – 220 тыс. руб.

Проанализировав по результатам 2006 г. объем затрат на содержание подразделений, не образующих прибыль, финуправление холдинга решило спрогнозировать финансовые показатели компании «Сатела» для ситуации, когда предприятие откажется от собственного отдела технической службы и воспользуется услугами ИT аутсорсера для поддержки ЛВС и информационных систем. Это позволит также решить ряд кадровых задач:

• кадровая служба сможет сосредоточиться на привлечении и мотивации профильного персонала компании;
• отпадет необходимость мотивации персонала, выполняющего обслуживающие функции при профильных подразделениях;
• для решения сложных задач можно привлечь ровно столько специалистов ИT-аустсорсера, сколько необходимо (и соответствующей квалификации);
• не надо нанимать полный штат дополнительного персонала в случае открытия новых офисов и региональных представительств и обеспечивать их рабочими местами.

Выбираем бизнес-модель

При реорганизации отдела – выведении его за штат и преобразовании в сервисную компанию – учитывалась специфика работы этой службы. К примеру, в обязанности сервисных инженеров входит обслуживание и обеспечение бесперебойной работы кабельных систем, оргтехники и аппаратной части ЛВС. Постоянного присутствия специалиста в офисе требуют также производство и ремонт кабельных патч-кордов, перенос оборудования, поддержка копировальной техники и т.п. Поэтому и при аутсорсинге обслуживания в компании все же предусмотрена штатная должность сервисного инженера (впрочем, самая низкооплачиваемая), либо сервисная компания предоставляет своего специалиста для работы на площадке заказчика.

Рассмотрим ситуацию, когда ИT аутсорсер управляет сетевыми устройствами и серверами предприятия по зашифрованному (AES 256 байт) каналу VPN. Управляющее подключение – по протоколам RDP (для WINсистем), SSH (для nix-систем и сетевых устройств), HTTP(S) и SNMP (для сетевых устройств). Сетевое подключение – на базе оборудования DFL200 (D-Link), которое устанавливается у клиента и работает в качестве VPN-сервера (рис. 3).

Компьютерное моделирование административно-хозяйственной деятельности компании «Сатела» на 2008 г. для такой бизнес-модели аутсорсинга показало ее предпочтительность в сравнении с традиционной моделью эксплуатации ИT-инфраструктуры. Как показали расчеты, в течение выбранного операционного периода (12 месяцев) индекс прибыльности предприятия вырастет на 2%, а внутренняя норма рентабельности – на 4%. Показатель чистой прибыли на конец периода составит: при сохранении ИT-отдела – 8291,1 тыс. руб., с услугами ИT-аутсорсера – 8362,3 тыс. руб. (=71,2 тыс. руб., или 1% роста). Таким образом, при отказе от собственной технической службы и обращении к услугам ИT-аутсорсера предприятие выигрывает по основным показателям финансовой деятельности.

Примем приведенную выше бизнесмодель аутсорсинга и рассмотрим операционную деятельность структуры сервисной ИТ-компании, отвечающей за администрирование/поддержку ЛВС и поддержку системы «1С» (рис. 4). В процессе абонентского обслуживания сети планируется одновременно оказывать полный комплекс услуг по сопровождению и развитию информационной инфраструктуры. А роль диспетчерской службы в этом деле – обеспечивать связь клиентов с ИT-специалистами, служа одновременно и интерфейсом между сотрудниками компании-заказчика и аутсорсера, и гарантом надежного взаимодействия всех специалистов. Должностные обязанности распределены следующим образом:

Что показал стратегический маркетинговый анализ

По методике DPM был составлен перечень сегментов рынка профессиональных услуг, в которых может работать аутсорсер. Данные экспертных оценок каждого сегмента вводились в систему Marketing Analytic. В итоге была построена DPM-матрица (рис. 5). Анализ ее сегментов говорит о том, что аутсорсинг ИТ-инфраструктуры привлекателен, потенциальный рынок велик, темпы роста высокие, слабых сторон и угроз со стороны конкурентов нет. Возможная стратегия компании – развивать данное направление.

В результате маркетинговых исследований рынка ИT были получены данные по ценообразованию для сервисов в интересующей области и составлен операционный план продаж. Полученная информация плюс предварительные расчеты позволили структурировать услуги и распределить их по двум пакетам – пакет установки и пакет поддержки. Число пользователей ИT-инфраструктуры определено в 200 человек, что соответствует пользовательской базе торговой фирмы «Сатела»; начальный капитал проекта – 600 тыс. руб.; длительность проекта – 5 лет (с 2007 по 2011 г.).

Кроме того, выбранная бизнес-модель позволяет сервисной компании работать одновременно с несколькими заказчиками, что принципиально важно, поскольку обслуживание единственного клиента убыточно (на это однозначно указывает соотношение показателей ФОТ специалистов-участников проекта и общей стоимости оказанных ими услуг).

Прогноз сбыта в течение операционного периода производился для каждого пакета услуг (табл. 1).

Расчетный баланс наличности по завершении проекта говорит о том, что в двух последних вариантах аутсорсер в состоянии генерировать достаточный объем финансовых средств для покрытия обязательств, в том числе для погашения задолженности по кредитам. В первом же варианте явно ощущается денежный дефицит, и для продолжения деятельности придется привлекать дополнительные источники финансирования.

Наиболее эффективным оказалось обслуживание четырех клиентов (в общей сложности 800 автоматизированных рабочих мест). В этом случае чистая прибыль в год завершения проекта составила 3338,4 тыс. руб.

Итоговые финансовые показатели, имеющие значение индикаторов ликвидности, устойчивости, рентабельности и деловой активности сервисной компании (табл. 2), говорят о ее устойчивом положении и благоприятных перспективах развития (особенно высокое значение ROE, которое характеризует доходность бизнеса).

Поскольку инвестиционная привлекательность проекта прежде всего определяется его способностью генерировать денежные потоки, полученный чистый приведенный доход (NPV) в размере 9,8 млн руб. при общем объеме капитальных затрат на весь проект 2,6 млн руб. говорит сам за себя.

Подведем итоги

Вывод первый – коммерческий. Отказываясь от собственной ИТ-службы, предприятие освобождается от затрат на ее содержание. Если сопоставить стоимость услуг сервисной компании с этими издержками, то разница в налогообложении очевидна: при аутсорсинге не придется выплачивать, например, ЕСН (26%), а включенный в стоимость услуг НДС (18%) можно учесть при расчете налогов.

Как показали результаты финансового моделирования*, аутсорсинговая схема наиболее интересна для небольших компаний, с числом АРМ не более 150–200. Вопреки бытующему мнению, что аутсорсинг по поддержке ИТ-инфраструктуры довольно обременителен для клиента, положительные изменения основных финансовых метрик (например, увеличение IRR на 4%, PI на 2%, NPV на 1,3%) позволяют уверенно говорить по меньшей мере о неубыточности проекта.

Кроме того, налицо выигрыш в фонде заработной платы сотрудников, поскольку собственная ИТслужба отнимает у предприятия свыше 5% (!) общего ФОТ, что сопоставимо с доходами высокооплачиваемого административного персонала. Это связано с тем, что уровень оплаты ИТ-специалистов вообще очень высокий и, как показывает рынок труда, постоянно растет.

Что касается рентабельности коммерческой деятельности ИТ-службы, выведенной за штат и превращенной в аутсорсера, то для выхода на самоокупаемость ей достаточно поддерживать как минимум трех клиентов (если рассматривать в качестве модели малое предприятие с 150–200 АРМ). При этом штат сервисной компании будет не больше, чем ИТ-отдела (методология Microsoft, ITIL), а инвестиции в ее создание окупятся всего за два года.

Вывод второй – об информационной безопасности. Главная проблема перехода на ИТ-аутсорсинг – безопасность функционирования информационной системы и сохранение конфиденциальности. Ведь в этом случае жизнедеятельность всей инфраструктуры будет зависеть от третьих лиц, значит, есть угроза утечки важной информации. Для успешной передачи на внешнее обслуживание каких-либо бизнеспроцессов, необходимо, чтобы они были отлажены, систематизированы, чтобы были прописаны все регламенты, определены безотказные механизмы взаимодействия, проанализированы все возможные финансовые и прочие риски в случае нештатных ситуаций в схеме «клиент–аутсорсер». Необходимо заранее продумать структуру взаимодействия партнеров, выработать требования к аутсорсеру.

При удаленном управлении информационной системой следует использовать исключительно защищенные каналы связи и обмена, применять средства шифрования данных. Комплексная задача обеспечения информационной безопасности требует применения как технических, так и административных мер.

ИТ-аутсорсер должен иметь: солидный опыт поддержки локальной вычислительной сети (с неменьшим уровнем сложности, чем сеть клиента); все нужные сертификаты и лицензии; укомплектованный штат сертифицированных специалистов (в идеале – иметь известное имя в своей нише рынка). Поставщик услуг должен быть готов к решению любых, в том числе нетривиальных, задач на высоком научно-техническом уровне.

В сентябрьском номере «ИКС» будет рассмотрена передача продаж услуг сотового оператора на аутсорсинг дилерской компании, специализирующейся на предоставлении полного спектра мобильных сервисов. Результаты такого партнерства предсказуемы – это повышение финансовых показателей и рост деловой активности обоих участников.

---

* Технология моделирования, описание инструментальных средств приведены в монографии Ю.А. Воронцова «Управление бизнесом в связи. Деловые игры». – М.: Инсвязьиздат, 2007.

Заметили ошибку в тексте? Выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter. Спасибо!