Rambler's Top100
Статьи ИКС № 7 2007
Валентин МАКАРОВ  01 июля 2007

Индустрия программного обеспечения. Путь тернист, но реален

Там же, где нет необходимости в крупных инвестициях и где требуется только знание рынка и технологий (а также умение продать свои знания, реализованные в услугах и продуктах), малые и средние инновационные компании вполне могут развиваться даже в условиях серьезной конкуренции. К таким секторам относятся услуги по разработке ПО, производство лицензионного ПО, ИТ-консалтинг. Но и тут не все просто.

Там же, где нет необходимости в крупных инвестициях и где требуется только знание рынка и технологий (а также умение продать свои знания, реализованные в услугах и продуктах), малые и средние инновационные компании вполне могут развиваться даже в условиях серьезной конкуренции. К таким секторам относятся услуги по разработке ПО, производство лицензионного ПО, ИТ-консалтинг.

Но и тут не все просто.

Не легко – не значит невозможно

Малые сервисные компании, занимающиеся разработкой ПО, создаются довольно легко, как правило, под контракт и могут быстро развиваться до определенного размера (обычно 30–50 чел.). На этом этапе они сталкиваются с проблемами кредитования и поиска крупных заказов. Однако предприятию, практически не имеющему собственности под залог, получить кредит невозможно. Развивать свой бизнес только на самофинансировании можно, но тогда развитие ограничивается размером прибыли. Это очень долгий путь. Без кредитов нельзя обеспечить авансирование расходов, необходимых для запуска новых перспективных проектов. Поэтому, если компания не находит партнера за границей, согласного на кредитование новых проектов, ее рост серьезно замедляется или даже прекращается.

Необходимо добавить, что в последние два года развитие всего ИТ-бизнеса, и особенно сервисных компаний SMB, в значительной степени было затруднено ростом заработной платы персонала (таблица). Такая тенденция – результат растущей потребности всех сфер экономики в ИТ-специалистах, а также интенсивного развития центров разработки ПО зарубежных и крупных российских компаний. Сейчас компании, действующие по сервисной модели, испытывают серьезные трудности. Они либо теряют персонал, либо превращаются в подразделения более крупных компаний.

Некоторое время тому назад широко обсуждались преимущества и недостатки моделей аутсорсинга и производства собственных продуктов. Обе модели успешно развивались в России.

Аутсорсинговые компании выросли до размера мировых конкурентов. В 2006 г. их экспорт составил около $1,2 млрд. Лидеры известны – Luxoft, EPAM Systems, StarSoft Development Labs (теперь часть Exigen), MERA Networks и др. За ними идет группа из пары сотен средних предприятий, имеющих персонал от 50 до 300 чел., и затем неопределенное число малых. Для успеха малому бизнесу необходимо специализироваться в технологических нишах или вертикальных сегментах экономики. Но тем самым автоматически ставится предел их росту и переходу в категорию крупных аутсорсинговых компаний, которые, наоборот, сильны тем, что успешно справляются со сложными интегральными проектами, требующими разных знаний. Второй ограничивающий фактор – наступивший в России кадровый голод, который вынуждает их бороться за персонал с крупными компаниями или уходить на Украину, в Белоруссию, Восточную Европу, а там уже недалеко до Индии и Китая.

Примечательно, что и малые продуктовые компании не произвели революции. Общий экспорт лицензионного ПО из России в 2006 г. составил примерно $300–350 млн. Крупнейшая из них – «Лаборатория Касперского» – достигла общего оборота порядка $80 млн, что в принципе свидетельствует о конкурентоспособности продуктовой модели.

Однако при сравнении результатов работы двух моделей складывается впечатление, что эффективность продуктовой – дело более трудное и требует для устойчивости развития соблюдения ряда условий: наличия растущего и открытого внутреннего рынка ИТ, открытой системы финансирования государственных НИР и системы господдержки инновационного бизнеса, а также открытого механизма передачи достижений НИР в бизнес.

Для малых инновационных (продуктовых) компаний ситуация сейчас даже хуже, чем для тех, кто уже добился успеха в первые годы перестройки на базе лучших достижений еще советской науки и техники. Долгие годы в стране отсутствовало финансирование НИР и не развивалась культура поддержки малого инновационного бизнеса. Кроме того, в стране практически нет соответствующей инфраструктуры, без которой малые компании обречены существовать на грани выживания.

Но несмотря на все перечисленные трудности, рост ИТ-рынка в России создает объективные возможности для развития предприятий SMB, которыми нельзя не воспользоваться. Рискну предсказать, что самые успешные из этих компаний через 5–10 лет станут предметом национальной гордости.

Важную роль в ускорении развития продуктовых бизнесов должны сыграть программы создания технопарков и особых экономических зон (ОЭЗ), если их будут рассматривать в первую очередь как проекты развития инфраструктуры инновационного процесса и перестанут путать с проектами развития коммерческой недвижимости или поддержки крупных ИТ-компаний.

Любить и «большого», и «малого»

Предприятия SMB в ИТ четко вписываются в модель кластерного развития экономики. Во всем мире они активно разрабатывают нишу оказания сервисных услуг для крупных компаний. Особенно ясно это видно на примере малых бизнесов, обслуживающих продукты Microsoft. Тут идет перманентный процесс разработки новых приложений для платформ компании или поиск «дырок» в многочисленных версиях Windows и других базисных ее технологиях, предлагаются быстрые и гибкие решения. Работа на крупную фирму – хорошая школа для малой компании и ее менеджмента. С одной стороны, она подпитывает бизнес финансовым потоком, с другой – дает возможность создания и коммерциализации инноваций. Примером успешной карьеры может служить компания «Аэлита», Прошедшая путь от микропредприятия с двумя разработчиками, занимавшимися латанием «дырок» в Windows, до ее продажи за $115 млн.

По большому счету, крупные компании заинтересованы в существовании большого числа малых. Они не конкуренты для крупных компаний, но неистовый инновационный азарт малых предприятий создает «инновационный фон» для появления новых продуктов и услуг и поросли молодых мотивированных менеджеров.

Если крупные компании ведут себя цивилизованно и имеют долгосрочную стратегию, то непременно успешно используют инновационный потенциал «малышей». Если же они исходят из краткосрочных интересов и желают выжать из малого предприятия и идеи, и персонал, то инновационная деятельность в целом угасает.

К сожалению, государство сегодня продвигает иную модель развития экономики, ориентированную на преимущественную поддержку крупных компаний (условно называемых «локомотивами экономики»). Им отводится роль лидеров внедрения инноваций и первопроходцев на экспортных площадках. Такая модель в какой-то мере была реализована в СССР (крупные НПО, способные создавать конкурентоспособные системы вооружений, хотя и не для экспорта и не для продажи вообще). По логике вещей, чтобы восстановить ее в России, потребуется вновь вернуться к диктатуре в той или иной форме.

В этой связи у меня нет больших надежд на господдержку малого инновационного бизнеса в ближайшее время. Скорее всего, какое-то время новаторский процесс будет развиваться не на федеральном уровне, а в тех регионах, где руководство сконцентрирует политические и финансовые ресурсы для реализации проектов технопарков и ОЭЗ. Вероятнее всего, это будет сделано в Томске, Казани, Санкт-Петербурге и Новосибирске, на базе создаваемых в этих городах технопарков.

Мы еще не созрели для мудрых решений

На Западе малые компании создают на единицу занятых в несколько раз больше инноваций, чем крупные (по данным IBM, предприятия SMB по числу патентов на одного сотрудника опережают крупные в 4 раза). Именно поэтому государство в наиболее передовых ИТ-странах (Финляндия, Тайвань, США, Япония, Швеция) поддерживает малые инновационные бизнесы, размещая их на льготных условиях в бизнес-инкубаторах внутри технопарков. Там их обеспечивают комплексом услуг, необходимых для скорейшего развития (тренинги для менеджеров компаний, консалтинг маркетинга, продаж и общения с инвесторами, доступ к дешевым и профессиональным кредитным и инвестиционным ресурсам). Им помогают расти, включая в программы госпоставок, закупая у них продукты и услуги для государственных нужд в первую очередь, тем самым поддерживая их профессиональный рост. Лучшие примеры такой господдержки – в Финляндии и на Тайване, где она является одной из причин феноменального роста инновационной составляющей экономик. Крупные компании в этих государствах крайне заинтересованы в инновационных решениях малого бизнеса. Они с удовольствием и без всякой поддержки государства размещают свои офисы в технопарках, рассматривая «класс SMB» как потенциальный объект инвестиций, а их пер сонал – как ресурс для выращивания менеджеров для своей компании и ее «дочек».

Кроме того, в этих странах создана эффективная система поддержки трансфера технологий из государственных научных центров в бизнес. Например, на Тайване при появлении перспективного для коммерциализации научного результата (патента) автор при поддержке государства может создать компанию. Основным ее активом будет интеллектуальная собственность, которая делится в согласованной пропорции (иногда – в равных долях) между автором, лабораторией, где он работает, и институтом. Справедливое распределение прав собственности способствует заинтересованности автора в коммерческом результате своего труда и уверенности в поддержке как в лаборатории, так и в институте. Здесь не спорят о достижениях своих сотрудников и не препятствуют их переходу в бизнес, а всесторонне поддерживают, поскольку каждое их личное достижение приносит доход и лаборатории, и институту.

Россия, с ее недавним опытом построения олигархического государства, для такого подхода еще не созрела. Государству кажется естественным иметь инновационного партнера в лице крупной корпорации. У власти в данном случае есть рычаги воздействия, да и сам бизнес понимает преимущества партнерского диалога. Предприятия SMB – иное дело. Их проконтролировать невозможно, а в силу их многочисленности невозможно и выстроить индивидуальные отношения. Для общения с таким сообществом государству необходимо вступать в контакт с ассоциациями, что значительно уменьшает возможности прямого воздействия на непокорных.

Тем не менее диалог на равных с бизнес-ассоциациями – залог того, что государство получит в их лице самую эффективную поддержку в осуществлении стратегий развития инновационного процесса.

О спринтерах и стайерах системной интеграции

К. МИТРОШКИН, директор по развитию и технической поддержке продаж ЗАО «Диалог-Сети"

– Пул компаний среднего бизнеса в среде системных интеграторов (СИ) уже давно сформирован, и последние три-четыре года практически не менялся (перераспределялись только доли рынка тех или иных компаний).

Структурно рынок системной интеграции можно условно разделить на спринтеров и стайеров. Это разделение делается не по скорости принятия решений и качеству работы предприятия, а по методам ведения бизнеса. Иногда требуется выполнение коротких и быстрых задач. Для этой цели создаются отдельные компании с небольшим числом высокооплачиваемых наемных менеджеров, ориентированных на эффективную работу в кратчайшие сроки. Это – спринтеры. Они появляются на рынке, прочерчивают на телекоммуникационном небосводе яркий след и, сыграв свою роль, сгорают в верхних слоях атмосферы. Существенного и длительного влияния на расстановку сил они не окажут. Недостаток использования таких компаний очевиден: эффективные по производной времени, их проекты могут сильно страдать с точки зрения последующего масштабирования, сбалансированного развития, простоты эксплуатации.

СИ-стайеры, наоборот, создаются много лет. Это команды профессионалов, у каждого из которых есть свои сильные стороны, компании, нацеленные на долгосрочные проекты, связанные со своими клиентами длительной историей и обязательствами. Проекты тут разрабатываются не так быстро. Стайеры используют более форматизированные процедуры работы, но это окупается более тщательной и взвешенной проработкой всех частей проекта.

Все сказанное справедливо без учета административного ресурса. Его влияние может внести серьезные изменения в отношениях «якорных» компаний- операторов ИТ-компаний. А как мы знаем, в России влияние административного ресурса очень и очень сильно.
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!