• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Фактор «Ч» в ЕRP: от руководителя до пользователя

Внедрение ERP-системы в компании может стать стрессом для сотрудников и вызвать их сопротивление. Как в этой ситуации обеспечить успешное завершение проекта и какова должна быть роль консультанта в этом процессе?

Главные сложности возникнут при запуске ERP-системы в опытную эксплуатацию, когда пользователи в соответствии со своими ролями начнут вводить в нее оперативные данные. К системе «неожиданно» подключится большое количество людей, имеющих о ней разные представления. И даже если все они прошли необходимое обу­чение, совершенно не факт, что все пойдет так, как было запланировано.

С кем мы имеем дело?

Внедрение системы ERP всегда сопровождается реорганизацией бизнеса, которая несет с собой передел сфер влияния. Заходя на чужую территорию, мы создаем конфликтную ситуацию. Чтобы избежать стычек, действовать нужно аккуратно. Но когда сроки проекта поджимают, нет достаточного объема полномочий или поддержка директората нечеткая, тогда аккуратность превращается в роскошь. Кроме того, рациональное зерно в возмущениях консультанта – руководителя проекта есть, ведь нередко встречаются неумные и при этом весьма «упертые» пользователи, которые, как кажется, никогда не думают, а когда удается их к этому принудить, результат получается таким, что лучше бы они и не думали. Все люди разные, но все пользователи одинаковые, и вот их типичные высказывания (с комментариями): 

• «Понимаете, я такой менеджер. У меня все на листочках, и в нужный момент я всегда нахожу нужный листочек».

 Листочек будет находиться всегда до тех пор, пока однажды не наступит час «x» и вместе с листочком не будет потеряна очень важная информация – и полетят головы. Кстати, про менеджера в суматохе, может быть, и не вспомнят. Так что с его точки зрения позиция «я такой менеджер» себя оправдывает, но нас, конечно, не устраивает. 

• «Когда я читаю инструкцию, я ничего не понимаю, мне надо все объяснить и показать». 

Увы, все как один не любят вникать и разбираться, а те, кто умеет и любит (или хотя бы не ленится) изучать вопрос самостоятельно, давно уже на высокооплачиваемых должностях или в учредителях. 

• «Я устраивался на эту работу не для того, чтобы вбивать информацию из договоров. Считать начисления и оплату должны бухгалтеры – это их профессия. Я устраивался для того, чтобы вести переговоры с партнерами-директорами и заключать договора». 

О чем можно заключать договора, не умея сверить дебет с кредитом? Такими договорами можно и убытки своей фирме принести.

Да, они таковы. Но работа с пользователями – самый главный этап в работе консультанта в проекте внедрения ERP.

Издержки в работе консультанта

Искать способы избежать конфликта – дело благое, лишь бы не в ущерб задачам проекта. «Перевести стрелки», мол, я не виноват – работа такая, получится не всегда, ведь тот, на кого консультант их переводит, должен быть с этим согласен, иначе конфликт рискует перейти на следующий уровень, и там уже преимущество будет у другой стороны. Так что лучше продолжим аккуратно конфликтовать с низшим звеном.

Если нет широких полномочий, заставить работать такой контингент трудно. На нежелание работать накладываются сложность и новизна системы для пользователя. Но заставить сотрудников вводить данные – это только полдела. Нужно, чтобы данные вводились правильно, и тут мы столкнемся с постоянными попытками обвинить систему во всех неудачах и ошибках.

Нередко консультантам по ИТ приходится тратить массу времени на выяснение вопроса, «откуда взялась эта цифра». Сложность систем, закрытость данных, недостаточное количество отчетов, неумение специалистов использовать отчеты системы – вот источники ненужных потерь. И во всем перечисленном пользователь не виноват. Он просто как умеет пытается выжить в этой среде.

ERP-система представляет собой новый оцифрованный регламент работы организации. В проекте ее внедрения технические сложности накладываются на организационные, и к запланированным задачам прибавляется множество внеплановых. Запутанность ситуации – это хорошая почва для тех, кто любит прикинуться дурачком. Пользователь ленится, ошибается, а потом оправдывается доступными способами, консультант же вынужден заниматься поиском логически стройных доказательств собственной правоты. Это особенно трудно, если руководство занимает позицию пользователя и не вникает в процесс. Руководство должно или разобраться в деталях, или дать всю полноту власти консультанту – иначе тупик.

Заблуждения руководства

Итак, нужно, чтобы данные вводились правильно. Однако штрафные санкции за неправильный ввод данных используются крайне редко. Это вполне объяснимо, ведь зачастую под влиянием продавцов системы руководство имеет упрощенное представление об особенностях этого процесса. 

• Руководство часто уверено, что неправильные данные ввести невозможно. 

Ну почему же, даже ИНН можно ввести неверно (в коде ИНН заложен контроль, но пользователь может ввести ИНН не той фирмы), не говоря уже о названиях улиц или фамилиях. 

• Начальство не догадывается, как именно неправильно введенные данные могут повлиять на результат. 

А ведь ошибка, скажем, при введении курса валют может привести к платежам, в сотни раз превышающим требуемые. Другой пример: компания может разориться, заказав по ошибке комплектующих на неадекватную сумму и расплатившись через суд, такие случаи бывали. 

• Директор уверен, что сотрудники будут вводить информацию правильно по той причине, что эта информация им же самим и нужна для получения отчетов. 

Однако казначея, например, мало интересует дополнительная аналитика платежа. Масса информации пользователям не нужна, она нужна только для анализа ситуации руководством компании.

Кроме того, бывает, что отрицательные эффекты проявляются не сразу. Ошибка может стать заметной уже тогда, когда ее исправление будет стоить дорого.

Не волшебная палочка, но планомерная работа

Во всяком случае, руководители, как правило, избегают репрессий или оставляют их на крайний случай. И с этим стоит согласиться. Возможно, штраф за неправильный ввод данных надо заменить поощрением за правильный? Например, заявка на выплату денег контрагенту проходит несколько этапов проверки и утверждения. Если заявка проходит всю цепочку без возвратов из-за ошибки первоначального ввода, то это точка для начисления премии оператору, который ее ввел. Такой шаг может показаться слишком хитрым, но пробовать можно.

Перечислим другие варианты позитивного подкрепления правильных действий сотрудников: доплата за обучение, особенно если оно проводится в нерабочее время; поощрения за правильный результат, например премия по факту запуска проекта; создание интерфейсов, снижающих возможность ошибки; создание отчетов, нужных пользователю в его повседневной работе.

К сожалению, замена отрицательного подкрепления неправильного действия положительным подкреплением правильного возможна не всегда. Ведь если пользователь напортачил, он должен получить по заслугам. Негатив от санкций не так велик, если они имеют не денежную форму.

Какими же могут быть санкции?

1. Автоматические (программные и интерфейсные) санкции внутри системы. Скажем, система требует от менеджера по продажам ввести нужны данные, и пока они не введены, не пускает его в основной л ю б и м ы й интерфейс, который нужен менеджеру для з а р а б а т ы в а н и я   д е н е г.

2. Вызов к начальнику на ковер за ошибки – тоже штрафная санкция, которая при правильном разговоре в кабинете несет в себе минимум негатива и может быть очень результативной. Правда, для этого руководство должно принимать активное участие во внедрении. Так куда же без этого? Какое внимание будут оказывать проекту пользователи, если руководство им манкирует?

Чтобы руководство участвовало в процессе, оно должно быть уверено в своей правоте. Как мы уже говорили выше, этому мешает закрытость данных, недостаточное количество отчетов, неумение использовать отчеты системы. Все эти проблемы должны быть решены, иначе, «наезжая» на пользователя, можно попасть в ситуацию, когда пользователь в самом деле не виноват в ошибке.

Самые важные идеи

!   Позитивное подкрепление эффективнее негативного, так как не портит отношения и не создает отрицательных ощущений и конфликтов.

!   Использовать негативное подкрепление можно, но важнее не сила негатива, а неотвратимость наказания за ошибку. Щелчок по носу, сделанный сразу, эффективнее штрафа в 10 тыс. руб. через месяц.

!  Инструменты для «разбора полетов» и поиска причин ошибок следует закладывать в отчетную систему заранее и с запасом.

!   Пользователь виноват не всегда, поэтому нужно искать потенциальные источники ошибок.

О последнем пункте стоит сказать еще пару слов. Сложность ERP способствует позиции: «если проблема не проявляется, значит, ее нет». Это не так. Отложенные проблемы бывают разные и могут быть связаны не только с неправильными данными. Опытный и болеющий за свое дело кладовщик/кассир/закупщик будет аккуратно вводить информацию даже в неудобные интерфейсы. Но однажды он уволится, и в этот момент произойдет ошибка. Лучше к замечаниям от пользователей сразу относиться внимательно и не пренебрегать их идеями по совершенствованию системы.

Искать источники ошибок нужно постоянно, ведь ERP – это динамично меняющаяся система, и каждая новая ситуация может породить свои проблемы, которые надо решить. Чем раньше будет найдено решение, тем оно будет проще и дешевле. И в этом деле пользователь может стать помощником консультанта: к такому варианту взаимодействия ERP-консультант на этапе внедрения и должен стремиться.