Журнал ИКС

Разделы сайта

• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Ближайшие события

Л.Т. БАРАНОВСКИЙ

01 февраля 2007

Аутсорсинг бизнес-процессов: от ручейка до цунами

Концепция аутсорсинга бизнес-процессов (Business Process Outsourcing – ВРО) как принцип новой стратегии управления была разработана компанией Electronik Data System еще в 1963 г., однако объектом научных исследований аутсорсинг стал только в 80–90-е годы прошлого века. Именно к тому времени относятся первые научные публикации, посвященные использованию аутсорсинга и поискам оптимальной стратегии внедрения. Из ручейка, русло которого в 90-х годах прокладывали несколько компаний во главе с British Petroleum, сегодня этот процесс превратился в настоящее цунами корпоративного мира.

Аутсорсинг как бизнес-стратегия

Алан Эйлис, вице-президент группы финансовой инфраструктуры British Petroleum (ВР), оценивая результаты передачи бизнесфункций некоторых подразделений сторонним организациям, говорит: «Аутсорсинг позволил сотрудникам ВР понять истинную стоимость компании. Теперь мы точно знаем, сколько тратим, что и какого качества получаем взамен... Эта сделка изначально считалась новаторской и опережающей свое время. Для ее осуществления и достижения успехов нам потребовались решительные, сильные и преданные делу лидеры... Смогли бы мы добиться столь впечатляющих результатов, если бы продолжали использовать только ресурсы компании? Я отвечаю: конечно, нет!».

Необходимо подчеркнуть, что при подмене понятия аутсорсинг понятиями подряд и сервисное обслуживание ожидаемых результатов достичь не удается. При аутсорсинге неприемлемы отношения продавец–покупатель: обращаясь к аутсорсеру, компании передают ему часть своего бизнеса, что уже само по себе предполагает установление партнерских взаимоотношений между клиентом и поставщиком (провайдером) услуг. Концепция аутсорсинга работает только в тех случаях, когда происходит передача функций, которые могли бы осуществляться внутри самой компании.

Аутсорсинг – это новая бизнес-стратегия. Для аутсорсинга характерно наличие длительных, как правило многолетних, деловых отношений с провайдерами услуг. Договор, заключаемый с аутсорсером, имеет эксклюзивный характер, т.е. в рамках одной услуги не могут работать несколько компаний. Клиент не может часто менять поставщика услуг, поскольку аутсорсинг предполагает высокую степень интеграции в бизнес друг друга, что нередко требует структурных изменений в компании.

Аутсорсинг в телекоммуникационном техническом блоке

Первоначально аутсорсинг в телекоммуникационной отрасли предусматривал передачу сторонним компаниям непрофильных бизнес-процессов и второстепенных функций с целью сосредоточения собственных ресурсов на основной сфере деятельности. Следующим этапом развития стал аутсорсинг по технологическим переделам, когда компании-партнеру передают уже не периферийные, а основные бизнесфункции, в первую очередь трудоемкие и требующие большого объема капиталовложений, имеющие рутинный, устоявшийся характер.

За последние два десятилетия структура и суть телекоммуникационной сети РФ, всегда отличавшейся большим объемом капиталовложений и материальных активов, радикально изменилась. Волна слияний в начале XXI века преподала важный урок: мало приобрести размеры, куда важнее получить эффект масштаба, в связи с чем возникла необходимость смещения акцента деятельности с управления бизнесом на разработку мощностей, требующихся для функционирования новой операционной модели.

Переход к менее затратной, стратегически направленной структуре предполагает пересмотр и перераспределение ролей, ответственности и взаимоотношений внутри организации. Для усиления экономической составляющей деятельности и связей между подразделениями необходимо внести изменения в свои функции. Все это создает платформу для эффективного внедрения в телекоммуникационной отрасли аутсорсинга не только вспомогательных, но и основных бизнес процессов. Однако, к примеру, в холдинге «Связьинвест» аутсорсинг до сих пор применяется только в учетной политике, финансовоэкономической деятельности, а также в ИТ и не используется в основной деятельности технического блока.

Несмотря на то что сельская телефонная связь традицион но относится к низкорентабельной области производства, применение аутсорсинга позволяет предприятиям связи добиться снижения эксплуатационных затрат и более эффективно осваивать средства, предусмотренные Федеральной целевой программой «Социальное развитие села до 2010 г.» на развитие инфраструктуры связи и телекоммуникационных систем в сельской местности.

Такие, например, основные бизнес-процессы, как эксплуатация и техническое обслуживание линейно-кабельных сооружений и сельских АТС, вырабатывавшиеся в течение длительного времени, достаточно консервативны и слабо подвержены модернизации, но при этом трудоемки и требуют значительных капиталовложений.

Более половины расходов на эксплуатацию и техническое обслуживание сетей связи приходится на содержание персонала (рис. 1), который, в силу специфического характера работы, максимально задействован в технологических процессах при благоприятных погодных условиях и малоэффективен в зимнее время эксплуатации.

Таким образом, передача на аутсорсинг основных бизнес-процессов традиционной телефонии позволит перенацелить материальные и кадровые ресурсы на выполнение задач по развитию и модернизации телефонной сети связи на базе новейших технологий, усиление конкурентных позиций на рынке перспективных услуг связи.

Тем не менее при всех достоинствах аутсорсинга бизнеспроцессов необходимо учитывать, что успешная его реализация, как и любой другой современной бизнес-технологии, требует создания структурированной и четко организованной схемы, а также более целостного подхода к предполагаемым изменениям, особенно в переходный период (рис. 2).

Однако вопросы переходного периода, как и дальнейшего взаимодействия сторон, осуществления мониторинга и снижения рисков, требуют отдельного рассмотрения – более широкого и более детального.

Аутсорсинг и конкурентоспособность компании

По мере развития технологий на телекоммуникационных сетях проблема достижения и поддержания конкурентоспособности становится все острее. Требуется реорганизация всех служб, которая обеспечила бы оптимальное сочетание важнейших преимуществ, в том числе повышение уровня обслуживания, создание имиджа, который ассоциировался бы с качеством, увеличение скорости выполнения работ и, наконец, снижение затрат. Другими словами, необходимо достичь максимальной эффективности всех процессов с учетом ограничений рынка и имеющихся ресурсов. Вряд ли поставленных целей можно добиться только путем снижения затрат. Именно поэтому многие ведущие компании используют сегодня для достижениялидирующего положения на рынке и перераспределения своих позиций с точки зрения конкурентоспособности аутсорсинг бизнес-процессов, предлагающий уникальные и эффективные решения управления бизнесом в современных условиях.

Основные преимущества аутсорсинга

• Перенесение основного внимания топ-менеджеров с оперативной деятельности на стратегический анализ, выбор перспективных направлений работы, формирование системы целей и стратегическое планирование.
• Сокращение операционных расходов за счет исключения прямых затрат на выполнение этой работы собственными силами, а также накладных расходов на обслуживание бизнес-процесса.
• Концентрация на основной деятельности, поскольку отпадает необходимость отвлекаться на выполнение и сопровождение бизнес-процессов.
• Упрощение структуры управления благодаря исключению промежуточных и дублирующих функций, части функций обеспечения бизнес-процесса, уменьшению документооборота.
• Упрощение и повышение эффективности контроля. Вместо контролирования деятельности своих сотрудников и каждого этапа бизнес-процессов предприятие получает контроль над результатами процессов и право требовать выполнения поставленных целей.
• Масштабируемость аутсорсинговых услуг. Клиент получает услугу в объеме, необходимом ему в настоящее время, и оплачивает только тот объем, который использован.
• Улучшение качества предоставляемых услуг. При заключении договора клиент обычно оговаривает более высокие требования к услугам по сравнению с теми, что предъявлялись к собственным подразделениям.

Заметили ошибку в тексте? Выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter. Спасибо!