• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

«Сегодня за каждый потраченный рубль спрашивают в три раза больше» (интервью)

-- таковы реалии системной интеграции и ИТ-консалтинга в кризисные времена. Департамент консалтинга и интеграции НР в России существует 14 лет. Это направление деятельности стало столь же традиционным на корпоративном рынке, как, например, производство копировальных аппаратов для потребительского сектора.

Осенью 2008 г. подразделение консалтинга и интеграции НР (Consulting and Integration, C&I) было реорганизовано. В результате вертикализации часть консалтинга, которая занимается сервисами, связанными с приложениями, объединилась с EDS, приобретенной HP в августе 2008 г. Инфраструктурная часть (серверы, системы хранения данных) перешла в подразделение технических сервисов – его возглавляет Сергей Утинский. Часть консалтинга, которая специализировалась на вопросах управления деятельностью ИТ и внедрении программных продуктов для управления ИТ, стала подразделением в рамках департамента программных продуктов и услуг – ее возглавляет Илья Хает.

– Заказчику в вашей структуре трудно разобраться?

– Заказчик сложности этой структуры не видит. Для него мы выступаем как одно лицо. С заказчиком работает коммерческий представитель, который отвечает перед ним за все аспекты сотрудничества. Все внутренние процессы планирования, отчетности и контроля в компании унифицированы и оптимизированы для ведения бизнеса.

– В первую очередь заказчика, наверное, интересует, какие выгоды он получит от проекта. Можно ли показать ему такую информацию?

– Специалист по оказанию услуг обязан это сделать! Хотя у всех решений своя специфика. Иногда эффект бывает легко посчитать и показать, и тогда HP измеряет успех объемами полученной экономии. Но в ряде проектов эффективность посчитать бывает очень сложно, да и не всегда эффект зависит от HP.

Проблема даже не в том, что сложно посчитать эффект, – его сложно посчитать в условиях российских реалий. Сегодня большинство ИТ-организаций успешно планируют и контролируют исполнение бюджетов по традиционным статьям: оборудование, ПО и т.д. Рассчитать стоимость услуг (сервисов) умеют немногие. Сервисно-ресурсные модели разрабатывать и считать научились пока не все.

– Как заказчик приходит к интегратору?

– Критерии выбора интегратора всегда очень жесткие, а в условиях кризиса заказчик должен еще более взвешенно принимать решения, в том числе при выборе подрядчика. В стабильных (докризисных) условиях можно было выбирать между самыми разными подрядчиками, ориентируясь на различные критерии отбора. Сегодня же за каждый потраченный рубль спрашивают в три раза больше. Поэтому предпочтение отдается исключительно надежным подрядчикам.

Преимущество HP как международной компании – определенная финансовая стабильность. Заказчику есть смысл подумать, а будет ли этот системный интегратор (у которого могут быть проблемы с краткосрочным финансированием) присутствовать на рынке через год, когда придет время завершать проект. К обычным рискам добавляются риски финансовой стабильности исполнителей проекта.

Похожие проекты могут быть выполнены разными компаниями за похожие деньги, но в разные сроки. А время может оказаться решающим фактором. В условиях кризиса важно не просто получить услугу, а получить ее очень быстро.

Сегодня мы наблюдаем рост требований и к квалификации исполнителей. Если раньше для победы в конкурсе было достаточно одного консультанта с сертификатом и хотя бы одного реализованного проекта, то сейчас, чтобы подтвердить свою квалификацию, нужно иметь команду из не менее 10 человек и не менее сотни реализованных проектов.

– Сегодня задача номер один для системного интегратора – помочь заказчику оптимизировать свою ИТ-инфраструктуру. Таких проектов до последнего времени было, наверное, не так много? Что может служить подтверждением квалификации интегратора?

– Очень важна репутация системного интегратора, который достиг экономии на проектах, реализованных для заказчика – либо для самого себя.

В 2005 году НР приступила к трансформации своей ИТ-организации, чтобы с 2009 финансового года ежегодно сокращать затраты на ИТ более чем на $1 млрд в год по сравнению с уровнем расходов 2005 года. При этом за три года с начала трансформации доход НР увеличился на $25 млрд.

Если бы НР занялась ИТ-трансформацией во время кризиса, результаты были бы другие. Чем позже начало, тем больше цена потерянного времени. Выжидательная позиция заказчиков, если они перестанут вкладывать в ИТ, обернется им упущенной выгодой от проектов по оптимизации.

ИТ-трансформация уже позволила НР:

• сократить внутренние расходы на ИТ с 4% от дохода в 2005 г. до 2% в 2009 г.;
• объединить более 85 ЦОДов, расположенных по всему миру, в 6 ЦОДов нового поколения, географически расположенных в трех местах;
• консолидировать более 6 000 бизнес-приложений примерно в 1 500 стандартных приложений;
• сократить ежегодное потребление электроэнергии ЦОДами на 60%;
• сократить количество серверов на 40%, одновременно увеличив вычислительную мощность на 250% за счет применения технологий виртуализации и повышения энергоэффективности;
• сократить расходы на сеть на 50%, при этом втрое увеличив ее пропускную способность;
• упразднить более 700 витрин данных и создать единое корпоративное хранилище данных, где сотрудники могут получать логически обоснованные данные, необходимые для принятия бизнес-решений.